Studie von Sopra Steria Consulting und Universität Hamburg belegt: Unternehmen stehen auf dem Weg zur Digitalen Exzellenz erheblich unter Druck

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14. Juli 2015

Unternehmen fast aller Branchen stehen erheblich unter Druck, ihre Digitalisierung voranzutreiben. Insbesondere an drei zentralen Stellen ergeben sich erhebliche Herausforderungen: beim Aufbau und der Integration digitaler Kanäle zu ihren Kunden und Partnern, bei agilen und datengetriebenen Vorgehensweisen für die Entwicklung digitaler Angebote und bei der klaren Verankerung der Führungsverantwortung für die digitale Transformation. So lautet das Fazit der Studie zum Thema Digitale Exzellenz, das von Sopra Steria Consulting und der Universität Hamburg erstmals in dieser Tiefe untersucht wurde. Insgesamt identifiziert die Studie zehn Disziplinen der Digitalen Exzellenz, die zusammen die Breite der notwendigen Transformation abbilden. Die Studie zeigt auch, dass die Unternehmen in den meisten Disziplinen noch viel vor sich haben; erst wenige sehen sich gut aufgestellt. Zudem wird deutlich, dass keines der in Tiefeninterviews befragten Unternehmen ein klares Set an Kriterien hat, nach denen es den eigenen Transformationsfortschritt bewerten kann.

Digitale Kanäle zu Kunden und Partnern

Die Digitalisierung bringt für die Unternehmen, aber auch deren IT-Verantwortliche, signifikante Veränderungen mit sich. In der Regel orientiert sich die Unternehmens-IT mit ihren Projekten nach innen. Doch Unternehmen müssen sich im Zeitalter der Digitalisierung auch mit ihrer IT nach außen ausrichten. Es ist unerlässlich, Kunden und Partner intensiver in die eigenen Prozesse einzubinden. Hierzu müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein: Einerseits ist für das Massengeschäft eine Standardisierung von Prozessen und Systemen unentbehrlich. Andererseits erwarten Kunden und Partner mehr Service, z.B. die Möglichkeit zur Anpassung von Produkten und Dienstleistungen sowie mehr Interaktionsmöglichkeiten. Unternehmen agieren zunehmend in sich verändernden Wertschöpfungsnetzwerken. Vor allem die Zusammenarbeit mit neuen Partnern und die Fähigkeit, deren digitale Integration operativ abwickeln zu können, nimmt stark an Bedeutung zu. Die Außenorientierung spiegelt in der Studie erhebliche Unterschiede der Unternehmen, die sich eine gute Digitale Exzellenz attestieren gegenüber denen, die sich selbst schlecht einschätzen.

Datengetriebene Agilität

Die propagierte Außenorientierung ist jedoch nur erfolgreich, wenn sie eng mit der Fähigkeit einhergeht, mit hoher Agilität Angebote für die digitale Welt zu entwickeln.  Die Studie zeigt, dass Unternehmen, die sich bei der Digitalen Exzellenz besser einschätzen, schneller und systematischer aus Daten für die Weiterentwicklung ihrer digitalen Angebote und Kanäle lernen als schlechter aufgestellte. Bei dieser datengetriebenen Agilität verbinden sich zwei Schlüsseldisziplinen zu einem Motor für Digitale Exzellenz.

Die Herausforderungen dabei liegen in zweierlei Disziplinen. Zum einen müssen Unternehmen Daten so aus verschiedensten Quellen sammeln, systematisch auswerten und zur Entscheidungsfindung wieder in die Prozesse einfließen lassen, dass dadurch ein unmittelbarer Mehrwert für Kunden entsteht. Ein solches datengetriebenes Vorgehen ist Kern der Entwicklung neuer digitaler Angebote. Zum anderen steht mit zunehmender Digitalisierung die Agilität des gesamten Unternehmens auf dem Prüfstand. Denn neue Anforderungen und Ideen müssen schnell realisiert werden, damit die Erwartungshaltung von Kunden und Partnern erfüllt wird. Die Kür besteht darin, beide Disziplinen optimal miteinander zu verzahnen, um Produkte und Dienstleistungen agil und datengetrieben weiterzuentwickeln. Beispielsweise kann mit Methoden wie dem A/B-Testing der Erfolg unterschiedlicher Umsetzungsvarianten sofort gemessen und verändert werden. Das hat jedoch unternehmenskulturelle Implikationen. Die Unternehmensführung muss sich darauf einlassen, sich von Daten „führen zu lassen“, was wiederum das herkömmliche Verständnis von Entscheidungsprozessen verändert. Gleichzeitig muss die IT die Voraussetzungen dafür schaffen, neue Software-Versionen nicht wie bislang üblich ein oder zwei Mal pro Jahr auszuliefern, sondern täglich oder mehrmals täglich. Von dieser Vorgehensweise sind traditionelle Unternehmen noch sehr weit entfernt; die Agilität nicht-exzellenter Unternehmen ist relativ gering.

Chefsache

Da die Digitalisierung die Unternehmen in jeder Beziehung herausfordert, ist die digitale Führung so wichtig. Sie unterstützt die Digitalisierung durch eine klare Verantwortung und sorgt durch geplante Organisations- und Kulturtransformation für das Fundament der Digitalen Exzellenz. Dafür benötigen die mit der digitalen Transformation beauftragten Führungskräfte eine umsetzbare Vision. Denn nur die Verankerung auf Managementebene kann notwendige Entscheidungen in der erforderlichen Größenordnung herbeiführen und die damit verbundenen Änderungen durchsetzen. „Die Unternehmensführung – und das geht nur Top-Down – muss den Wandel anstoßen und begleiten sowie diese Kultur der Schnelligkeit und Agilität vorleben“, so Urs M. Krämer, CEO von Sopra Steria Consulting.

Wege zur Digitalen Exzellenz

Im Verlauf der Studie haben sich drei Wege herauskristallisiert, mit denen Unternehmen versuchen, Digitale Exzellenz zu erreichen. Der Königsweg ist die umfassende Transformation des gesamten Unternehmens. Dabei wird im Management die Notwendigkeit der digitalen Transformation erkannt, Analyse und Veränderungen richten sich auf alle Abteilungen und Hierarchieebenen.

Weniger erfolgsversprechend sind die Gründung eines digitalen Tochterunternehmens oder die fragmentierte Digitalisierung. Rund 25 Prozent der in der Studie befragten Unternehmen gehen den Weg oder spielen zumindest mit dem Gedanken, digitale Tochterunternehmen mit neuen Denkansätzen und Vorgehensweisen zu gründen. Damit wird eine IT und ein Geschäft mit zwei Geschwindigkeiten geschaffen, was große Herausforderungen in der Führung mit sich bringt. Diese Strategien können höchstens als Vorstufe zur ganzheitlichen Transformation dienen, sind aber keine ideale Strategie auf Dauer.

„Die notwendigen Weichenstellungen von heute entscheiden darüber, ob Unternehmen in fünf bis zehn Jahren noch erfolgreich sind“, so Prof. Tilo Böhmann von der Universität Hamburg.

Über die Studie

Die vorliegenden Ergebnisse wurden in einer einjährigen, multimethodischen Studie in drei Phasen erarbeitet. Zu Beginn standen interne Überlegungen und Workshops zum Studiendesign, in die die Expertise der Sopra Steria Consulting Berater und das Know-how der Wissenschaftler der Uni Hamburg eingeflossen sind. Daraus sind zunächst acht Disziplinen entstanden, mit denen die Forscher in Tiefeninterviews  mit 17 CIO’s  gegangen sind. Diese qualitative Vorarbeit bildete dann die Grundlage für die anschließende Feldbefragung, bei der 90 Teilnehmer befragt wurden.
Im Panel der Feldbefragung waren primär Großkonzerne und große Mittelständler sowie eine ausgewogene Mischung von IT- und Nicht-IT-Ansprechpartnern – auch wieder primär Führungskräfte. In der Kombination dieser drei Stufen besitzt die Studie eine große Plausibilität und eine höhere Aussagekraft als eine herkömmliche statistisch repräsentative Online-Befragung auf Basis eines vorher nicht hinreichend qualifizierten Fragebogens.

Die Studie können Sie hier beziehen. Journalistenanfragen richten Sie bitte an: presse.de@soprasteria.com.

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