Digitale Exzellenz: Transformationsgeschwindigkeit ist entscheidend

Im Verlauf der vergangenen beiden Jahrzehnte ist die Digitalisierung immer weiter in nahezu alle Lebens- und Arbeitsbereiche vorgedrungen. Kein Unternehmen kann heute mehr darauf verzichten, seine Prozesse mithilfe von IT-Innovationen effizienter und effektiver zu gestalten. Allerdings führt der Einsatz digitaler Lösungen nicht per se zu digitaler Exzellenz. Wie dies funktionieren kann, erklärt Urs M. Krämer, CEO von Sopra Steria Consulting.

Im Verlauf der vergangenen beiden Jahrzehnte ist die Digitalisierung immer weiter in nahezu alle Lebens- und Arbeitsbereiche vorgedrungen. Kein Unternehmen kann heute mehr darauf verzichten, seine Prozesse mithilfe von IT-Innovationen effizienter und effektiver zu gestalten. Allerdings führt der Einsatz digitaler Lösungen nicht per se zu digitaler Exzellenz. Wie dies funktionieren kann, erklärt Urs M. Krämer, CEO von Sopra Steria Consulting.

Urs M.Krämer

Herr Krämer, digitale Technologien gelten in vielen Unternehmen als probates Mittel zur Steigerung von Effizienz und Produktivität. Ist das richtig?

Im Prinzip ja, doch wer IT nicht auch als Instrument zur Umgestaltung seiner Organisationsstrukturen nutzt, wird mit dem rasanten Markttempo der meisten Branchen auf Dauer nicht schritthalten können. Nur durch digitale Befähigung gewinnt die Unternehmensorganisation ausreichend Agilität, um im Wettbewerb schnell genug die richtigen Antworten auf grundlegend veränderte Kundenerwartungen geben zu können.

Können Sie uns das an einem Beispiel erklären?

Banken setzen etwa hochinnovative Technologien wie Cloud Computing oder In-Memory-Datenbanken in verschiedenen Anwendungsbereichen durchaus erfolgreich ein, ohne jedoch die inneren Organisationsstrukturen zu transformieren. Die Digitalisierung trägt daher kaum zu höherer Agilität im Wettbewerb bei. Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel Axel Springer. Dem Unternehmen gelang es, sich durch eine konsequente Umgestaltung seiner Organisation mit neuen digitalen Geschäftsmodellen am Markt zu positionieren und den Umsatz im letzten Jahr um acht Prozent zu steigern.  

Warum ist die Änderung der Organisationsstruktur so notwendig?

Wer an der digitalen Transformation der Märkte partizipieren will, muss zuallererst die eigene Unternehmensorganisation transformieren. Von Spotify wird berichtet, dass dort praktisch alle herkömmlichen Kontrollinstanzen abgeschafft sind und jeder Mitarbeiter nach einem basisdemokratischen Mehrheitsvotum eigene Projekte initiieren kann. Damit gelang es Spotify, die Verwertungsmechanismen in der Musikindustrie umzukrempeln – und zwar in einer Weise, die zu den heutigen Bedürfnissen der Kunden passt.

Wie dringend ist dieser Änderungsbedarf für Unternehmen?

In der Finanzwirtschaft zeigt sich besonders deutlich, dass der mobile Always-On-Lebensstil der Digital Natives alte Branchengrenzen erodieren lässt und sie durchlässiger für Newcomer macht. Zum Beispiel im Zahlungsverkehr: Als PayPal vor 15 Jahren in den Ring stieg, ging es zunächst nur um Zahlungen im Onlinehandel. Heute hat das Geschäftsmodell den klassischen Interneteinkauf längst hinter sich gelassen und erstreckt sich prinzipiell auf jede Alltagszahlung. Auch andere digitale Player haben das Potenzial mobiler Zahlungen inzwischen als Geschäftsmodell für sich entdeckt.

Wie können Finanzinstitute hier angemessen reagieren?

Die Kreditwirtschaft kann von der neuen Konkurrenz einiges lernen: Unternehmen wie Apple, Facebook und Co. hüllen ihre Kunden sozusagen in ein digitales Universum ein, das viele Startups mit neuen Geschäftsmodellen kontinuierlich erweitern. Das Smartphone wird Bargeldersatz, universelle Fernbedienung und ist zugleich Frontend für jede Form der sozialen Interaktion. Nie war mehr Kundennähe möglich.

Wie sieht es bei anderen Branchen aus?

Auch in der Autoindustrie zeichnet sich die Erosion der Branchengrenzen ab. Viel ist zum Beispiel von selbstfahrenden Autos die Rede. Noch wichtiger aber sind die neuartigen Servicemodelle, die in vollvernetzten Autos möglich werden. Autobauer wie BMW haben das erkannt und treiben eigene Connected Car-Entwicklungen voran. Sie demonstrieren damit etwas, was den meisten konventionell organisierten Unternehmen fehlt, nämlich den Mut, wie ein Startup neue Geschäftsmodelle einfach auszuprobieren – auch auf die Gefahr hin, damit zu scheitern.

Können klassische Unternehmen digitale Erfolgsrezepte kopieren?

Viele Unternehmen richten derzeit ihren Blick auf die Schwergewichte der digitalen Ökonomie wie Amazon und Google. Denn dort gelingt es beispielhaft, mit hochflexiblen IT-Architekturen immer neue digitale Angebote in kurzen Zyklen auf den Markt zu bringen. Gleichwohl eignen sich Firmen mit digitalen Wurzeln nur sehr begrenzt als Vorbild für Unternehmen anderer Branchen, da sie den erforderlichen Transformationsprozess nicht selbst durchlebt haben.

Kommt hier auch Druck von den Mitarbeitern, Stichwort Consumerization?

Auffällig ist hierzulande die tiefe Kluft zwischen den privaten Kommunikationsgewohnheiten der Digital Natives und dem, was in vielen Unternehmen erlaubt ist: In der Freizeit nutzt die Belegschaft Spotify, Netflix und Facebook; in der Firma jedoch schreibt man sich E-Mails und sendet Bestellungen per Fax. Unternehmen sollten sich hier vor einem Mangel an eigener Agilität und Geschwindigkeit fürchten. Denn das ist der Preis, der für das Festhalten an eingefahrenen Kommunikations- und Entscheidungsprozessen bezahlt werden muss.

Warum ist die Veränderungsgeschwindigkeit wichtig?

Konventionelle Abstimmungszyklen über etliche Hierarchiestufen hinweg dauern heutzutage viel zu lange, um neue Marktchancen früher als die Konkurrenz mit passenden Geschäftsmodellen zu beantworten. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bemisst sich immer stärker am Tempo, mit dem Projekte auf den Weg gebracht und Innovationsideen in marktreife Produkte überführt werden.

Wie können Unternehmen ihre Flexibilität steigern?

Dies können sie nur, wenn sie digitale Werkzeuge wie Microblogging oder Collaboration-Tools für ihre Organisationsstrukturen nutzen. Das wiederum setzt auf der Führungsebene massive Veränderungen voraus. Insbesondere im mittleren Management müssen Widerstände überwunden werden, weil mit der Einführung zeitgemäßer Social-Media-Lösungen dort die Kommunikationshoheit verloren geht, wer welche Inhalte mit wem in welcher Reihenfolge abstimmt. Dabei kürzen Lösungen wie Yammer die Kommunikationswege ab und setzen bei Mitarbeitern neues Ideenpotenzial frei.

Kann ein Chief Digital Officer dabei helfen?

Die Forderung nach einem Chief Digital Officer verkennt die Rolle der IT: Sie ist nicht in erster Linie dazu da, existierende Prozesse auf technologischer Ebene lediglich abzubilden. Stattdessen muss sie heute als strategisches Instrument verstanden werden, um neue Geschäftsmodelle gestalten zu können. Digitale Exzellenz gehört damit nicht in die IT-Abteilung, sondern in die Chefetage.