"Wer Digitalisierung als Wachstumsmotor sieht, sollte sich aber nicht ausschließlich auf das bestehende Geschäft fokussieren, sondern nach Geschäftsideen jenseits des gegenwärtigen Erfolgs suchen"

Nachgefragt! bei Simon Oberle, Head of Future Management Consulting FS & DigiLabs

Immerhin ein Viertel der Unternehmen in Deutschland konnte durch Digitalisierung den Umsatz steigern, hat Sopra Steria Consulting in der „Potenzialanalyse Transformation erfolgreich managen“ herausgefunden. Wo fehlt es bei den übrigen 75 Prozent noch?

Simon Oberle: Bei der ersten Welle der Digitalisierung ging es den Unternehmen meistens darum, bestehende Prozesse effizienter zu gestalten oder die Schnittstellen zu den Kunden besser an ihr Nutzerverhalten anzupassen. Da ist es nachvollziehbar, dass Kosteneinsparungen und Effizienzverbesserungen zu den ersten Effekten der Digitalisierung gehören. Erst in jüngster Zeit kommt die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mithilfe von Digitalisierungsmaßnahmen dazu. Wenn diese erfolgreich sind, steigt, etwas verkürzt gesagt, auch der Umsatz. Dafür benötigen die Unternehmen neben der Investitionsbereitschaft Durchhaltevermögen.

Sie sprechen die positiven Effekte der Digitalisierung auf der Kostenseite an, kritisieren in einem Zitat zur Studie aber auch, dass Entscheider vielfach noch nicht radikal genug denken, um neue Erlösmodelle zu entwickeln. Was wäre denn „radikal genug“?

Die Gedanken traditioneller Unternehmen kreisen häufig um das bestehende Produktangebot und bereits existente Kundengruppen. Dabei erkennen sie die Chancen der Digitalisierung nicht, bei der Markteintrittsbarrieren niedergerissen werden und Branchengrenzen verschwimmen. Nirgendwo steht geschrieben, dass diese Grenzen nur in eine Richtung überschritten werden können. Auch von außen bedrohte Unternehmen können sich auf den Weg machen und mit neudeutsch „disruptiven“ Leistungen in andere Märkte vordringen.

Es lassen sich dabei deutliche Skalierungspotenziale erzielen – aber nur dann, wenn man Innovation auch außerhalb und jenseits des eigenen Geschäftsmodells denkt. Radikal zu sein heißt, Denkverbote abzuschaffen und Innovation groß zu denken. Gerade die Skalierungspotenziale, die Plattformansätze erfolgreich machen, haben mit großem Selbstbewusstsein eine marktbeherrschende Stellung erlangt.

Welcher Weg führt eher zum Erfolg: die Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle und Produkte oder die Entwicklung völlig neuer Geschäftsideen?

Die Antwort auf diese Frage ist sicher kein „entweder – oder“. Auch das laufende Geschäft ist bei sehr vielen Unternehmen Teil ihres Erfolgs, und um weiter erfolgreich zu sein, müssen Produkte und Dienstleistungen regelmäßig und mit Mitteln der Digitalisierung an das veränderte Kundenverhalten und an dynamische Märkte angepasst werden. Mehr Effizienz auf der Kostenseite – etwa durch Prozessoptimierung und Automatisierung – ist dafür ebenfalls wichtig.

Wer Digitalisierung als Wachstumsmotor sieht, sollte sich aber nicht ausschließlich auf das bestehende Geschäft fokussieren, sondern nach Geschäftsideen jenseits des gegenwärtigen Erfolgs suchen – mit den Optionen der Digitalisierung, mit künstlicher Intelligenz oder in der vernetzten Produktion. Viele Traditionsunternehmen müssen aber erst wieder lernen, innovativ und disruptiv zu sein und „ins Risiko zu gehen“, mit neuen Ideen auch zu scheitern.

Fast jeder zweite Entscheider räumt in der Studie solche und andere Know-how-Lücken ein. Welches Wissen brauchen Unternehmen am dringendsten, damit sie mehr Erfolgserlebnisse bekommen?

Da geht es zum Beispiel darum, neue, kundenzentrierte Methoden zu kennen, die die Digitalisierung hervorgebracht hat: Hier müssen Unternehmen den aktiven Dialog mit ihren Kunden beispielsweise über die sozialen Netzwerke lernen, um auf der Basis dieses Feedbacks die eigenen Leistungen zu verbessern. Sie müssen lernen, wie sie die Daten, die sie in ihrem Business-Alltag generieren, für datenbasierte Entscheidungen aufbereiten und nutzen können. Das ist nicht nur eine vordergründige, sondern auch eine strategische Aufgabe. Es geht beispielsweise darum, das Toolset moderner Technologien zu kennen und zu verstehen. Unternehmen müssen in der Lage sein, diese Technologien auf die eigenen Herausforderungen und Ziele anwenden zu können.

Das wichtigste Lernziel ist jedoch ein neues Mindset, das alle im Unternehmen, angefangen bei den Chefs, zu einem offenen Umgang mit dem permanenten Wandel befähigt und ermutigt. Digitalisierung bedeutet Veränderung, und die Geschwindigkeit des Wandels wird in der Zukunft sogar noch deutlich zunehmen. Außerdem wird dieser kulturelle Wandel Unternehmen radikal verändern – die Art der Teamorganisation, die Sprache und der Umgang miteinander, die Ausgestaltung von Hierarchien, bis hin zur Art und Weise, wie wir unsere Jobs erledigen.

Sie empfehlen, die digitale Transformation zur Chefsache und zum permanenten Gesprächsthema im Unternehmen zu machen. Welche neuen Typen von Unternehmensleitern und -entscheidern brauchen wir, damit sie die digitale Transformation erfolgreich managen können?

Digitalisierung ist keine Randerscheinung, sondern sie verändert grundlegend Prozesse, Strukturen und komplette Geschäftsmodelle. Diese Transformation ist daher ganz klar Chefsache. Wir brauchen Unternehmensleiter, die Vordenker und Vorleber sind, im eigenen Unternehmen Präsenz zeigen sowie die für den Wandel nötige Begeisterung mitbringen. Diese Anführer sollten Macher sein, die mutige Entscheidungen treffen. Die angesprochene Investitionsbereitschaft in neue Geschäftsmodelle ist hier nur eins der vielen Gebiete, bei denen Mut zur Entscheidung gefragt ist.

Die Verantwortung für die digitale Transformation ist normalerweise auf vielen Schultern verteilt: Vorstand oder Geschäftsleitung, aber auch CIO und CDO sind mit dieser Aufgabe betreut. In rund jedem sechsten Unternehmen gibt es eine Organisationseinheit mit dem Schwerpunkt Digitalthemen. Sehen Sie das eher als Chance, wenn sich in den Unternehmen viele Menschen mit der Digitalisierung beschäftigen, oder als Gefahr, weil damit dieses wichtige Thema einfach wegdelegiert wird?

Nochmal: Digitalisierung ist Chefsache. Aber das heißt natürlich nicht, dass eine oder einer alleine alle Entscheidungen trifft und umsetzt. Eine eigene Organisationseinheit kann absolut sinnvoll sein, denn sie kann gerade beim Start der Digitalisierung als Beschleuniger die notwendigen Kompetenzen und Basisfähigkeiten in die Organisation tragen. Und diese Einheiten stehen aufgrund ihrer organisatorischen Zusammensetzung und ihrer methodischen Arbeit oft sinnbildlich für den Kulturwandel im Unternehmen. Das schafft das Fundament, auf dem Unternehmen wachsen können. Zu bedenken gilt es aber, dass mit der Gründung von Digitaleinheiten die Verantwortung für die Digitalisierung nicht dorthin abgeschoben wird, sondern Aufgabe der Führungsetage, aller Organisationseinheiten – und aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – bleibt.

Vielen Dank!  

 

Simon Oberle Simon Oberle, Head of Future Management Consulting FS & DigiLabs