„Dann heißt es eben nicht ‚Da hat jemand etwas falsch gemacht.‘, sondern ‚Da haben wir etwas gelernt.‘“



Nachgefragt bei Jana Janze und Ulf Glöckner zum Thema Innovations- und Change Management in der öffentlichen Verwaltung

Bei dem Wort Innovationen kommt einem häufig zuerst der Gedanke an Produktinnovationen. Worum geht es, wenn in der öffentlichen Verwaltung von Innovationen die Rede ist?

Jana Janze: Der Ruf nach solchen Innovationen in der öffentlichen Verwaltung wird von allen Seiten immer lauter. Vielleicht ist er gerade so laut, wie er es bislang noch nie war. Wir leben schließlich in dynamischen und hochkomplexen Zeiten – und die Verwaltung spielt in der Gesellschaft dabei eine entscheidende Rolle. Innovationen können da schon Kleinigkeiten sein, die den Arbeitsalltag erleichtern. Doch es geht auch um große Veränderungen: Wenn das Verwaltungsdenken digitalisiert wird, verändert das beispielsweise die Beziehungen zwischen Politik, Verwaltung und Bürgerinnen und Bürger nachhaltig.

Ulf Glöckner: Wir sprechen in dem Zusammenhang auch von inkrementellen und radikalen Innovationen. Ersteres meint, dass bereits bestehende Lösungen weiter verbessert werden. Letzteres sind dann wiederum die angesprochenen tiefgreifenden Neuerungen, die eine neue Praxis im Verwaltungshandeln zur Folge haben können. Die Industrie kann sich durch radikale Innovationen neue Märkte erschließen. In der Verwaltung folgt Innovationen nicht der Logik von Geschäftsmodellen und Wettbewerbsvorteilen. Hier zahlen sie vor allem auf die Zufriedenheit der Menschen und der Unterstützung von Unternehmen ein, da durch die Innovation meist passgenauere und flexiblere Angebote bereitgestellt werden können, die besser zu den sich verändernden Bedürfnissen von uns allen passen. Schließlich sind wir alle Bürgerinnen und Bürger.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für ein erfolgreiches Innovationsmanagement in Behörden und Ministerien?

Jana Janze: Sie spielen eine herausragende Rolle, wenn Innovationsvorhaben umgesetzt werden sollen – wenn nicht sogar die wichtigste. Schließlich funktioniert Innovation nur mit Begeisterung und Leidenschaft. Es sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Innovationen einbringen, begleiten und umsetzen. Doch dafür bedarf es auch einer Führung, die entsprechende Freiräume für das Experimentieren lässt. Was oft nicht bedacht wird: Veränderungen bringen nicht nur Erfolge, sondern auch Fehlschläge mit sich. Und das ist gut.

Durch agile Arbeitsweisen wird ein schrittweises Herantasten ermöglicht. Dann heißt es eben nicht „Da hat jemand etwas falsch gemacht.“, sondern „Da haben wir etwas gelernt.“. Je komplexer eine Situation ist, desto weniger passt ein Schema F. Doch diese Möglichkeit zu scheitern, muss auch von allen Seiten akzeptiert werden. Kompetente und motivierte Menschen arbeiten z.B. übergreifend und selbstorganisiert zusammen – wenn sie die Freiheit dafür bekommen.

Der Erfolg steht und fällt also mit der Bereitschaft der Menschen, sich zu engagieren. Wie erreiche ich das? Indem ich die Menschen in den Mittelpunkt rücke und sie bei allen Vorhaben, die sie betreffen, mit einbeziehe.

Ulf Glöckner: Ein wichtiger Aspekt hierbei ist, dass diese Paradigmen für innovatives Arbeiten zum festen Teil des Mindsets werden.

 

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Drei Viertel der für Studie Branchenkompass Public Sector befragten Behörden geben an, dass sie durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse eine Innovationskultur schaffen. Wie bewerten Sie diese Zahl?

Ulf Glöckner: Sie stimmt mich optimistisch und zeigt, dass eine Mehrheit der Entscheider und Entscheiderinnen den richtigen Weg eingeschlagen hat. Ein kontinuierlicher Prozess hilft dabei, jeden auf diesem Weg mitzunehmen. Zur Wahrheit gehört nämlich auch: Veränderungen sind anstrengend und fordern alle Menschen heraus.  Das gilt es beim Thema Innovationskultur immer zu berücksichtigen. Wir alle haben seit der Kindheit an Lust, Dinge auszuprobieren und Neues zu schaffen. Viele von uns verlernen jedoch im Laufe eines Berufslebens mit Standardisierungen und zu starren Vorgaben, diese „Innovation Mindset“ auch zu nutzen. Es ist das Wiederentdecken fast vergessener Fähigkeiten. Mitunter schmerzhaft.

Jana Janze: Veränderung braucht Zeit. Eine Innovationskultur wird nicht über Nacht aufgebaut. Sie muss in die Gesamtorganisation integrieren werden, um langfristig und nachhaltig zu sein. Jedes Unternehmen und auch jede Behörde ist anders – da gibt es kein pauschales Vorgehen, das verordnet werden kann. Doch es lassen sich Orientierungspunkte setzen, die dabei helfen, die Innovationskultur in einem Unternehmen zu entwickeln. Schritt für Schritt lassen sich diese Markierungen je nach Bedarf versetzen und optimal ausrichten.

Kaum eine Behörde nutzt Kooperationen mit Start-ups, um Innovationen voranzutreiben. Welches Potenzial sehen Sie hier, und warum wird es bislang nicht ausgeschöpft?

Jana Janze: An einigen Stellen wird bereits mit Start-ups zusammengearbeitet. Ich glaube, dass es verschiedene Vorteile gibt. Der wichtigste ist aus meiner Sicht die andere Arbeitsweise von Start-ups.  Der oft erwähnte „Purpose“ steht für Gründerinnen und Gründer, aber auch für die Mitarbeitenden von Start-ups oftmals viel stärker im Fokus.

Die Arbeit soll also einen Mehrwert schaffen und der Mensch wird ganz in den Mittelpunkt gerückt.  Auch gibt es keine überflüssigen Prozesse, die nur deshalb gemacht werden, weil sie schon immer gemacht wurden. Der beidseitige Erkenntnisgewinn, wenn Verwaltungen und Start-ups miteinander arbeiten, ist also groß. Beide Seiten können viel voneinander lernen. Diese Kooperationen helfen auch, die Mitarbeiterschaft in der Verwaltung – die nicht nur aus digital Natives besteht – an das Arbeiten mit Innovationen heranzuführen und sie mit dem Einsatz neuer Technologien vertraut zu machen.

Ulf Glöckner: Gleichzeitig darf die Zusammenarbeit mit Start-ups nicht als Wunderlösung gesehen werden. Es ist wichtig, dass der Public Sector seine Hausaufgaben zunächst selbst erledigt. Nur dann kann er auch von entsprechenden Kooperationen profitieren. Ein Beispiel: Sind Prozesse und Abläufe zu kompliziert gestaltet, dauern Entscheidungen bei Behörden zu lange. Das schreckt ein Start-up eher ab. Auch Ausschreibungsprozesse, die nicht zu Start-ups passen, sind eine Hürde – beispielsweise dann, wenn Referenzprojekte gefordert werden, die ein gerade erst gegründetes Unternehmen mit einer innovativen Technologie so natürlich noch gar nicht angeben kann.

In einer von vier Verwaltungen kommen moderne Methoden zur Ideengewinnung zum Einsatz, beispielsweise Design Thinking. Eine interne Einheit für Innovationsmanagement steht immerhin bei 42 Prozent auf der Agenda. Wieso favorisieren nicht mehr Verwaltungen solche Maßnahmen?

Jana Janze: Dafür kann es viele Gründe geben. Das beginnt bei Fragen des Budgets und endet bei der Angst Einzelner vor Veränderungen.  Ein Innovationslab in einem Industrieunternehmen ist immer etwas anderes als in einer Verwaltung. Der Aufbau kostet zwar in beiden Fällen Geld und es bindet auch hier wie da Ressourcen. Doch beim Unternehmen steht dahinter die Idee von neuartigen Produkten, die in Zukunft einen zusätzlichen Ertrag bringen können. Das lässt sich so nicht auf die Verwaltungen übertragen. Zugleich zeigt das bereits: Es braucht ein Konzept. Was will ich erreichen? Wie bringe ich möglichst viele verschiedene Teams in meinem Innovationslab zusammen? Denn ohne Diversität entsteht keine Innovation.

Ulf Glöckner: Gerade dann, wenn Sie mit öffentlichen Geldern haushalten müssen, ist die Sorge natürlich auch da, nur irgendeinem Modetrend hinterherzulaufen. Der Druck, dass also am Ende ein konkretes Ergebnis steht, eine konkrete Veränderung, ist somit groß. Zugleich muss das bestehende Geschäft weiterlaufen – und angesichts des demografischen Wandels haben es viele Verwaltungen da mit der Frage zu tun, wie sie ihre Stellen besetzt und die alltägliche Arbeit erledigt bekommen. 

 

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Vielen Dank für das Gespräch!

Jana Janze

Jana Janze ist Managerin Public Sector und verantwortet mit der Unit „Innovation“ einen in der öffentlichen Verwaltung stark wachsenden Bereich. Ihre Themenschwerpunkte sind das Innovationsmanagement und das User Experience Design.

Ulf Glöckner

Ulf Glöckner ist Senior Manager und stellvertretender Leiter von Next Public Sector bei Sopra Steria. Er beschäftigt sich stark mit den Themen Organisationsentwicklung und Change Management.

 

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